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【销售经理要看】区域经理如何掌控市场

发布时间:2015年09月15日  作者:西凤酒商城  查看次数
        【西凤酒商城】【案例解析】
        小李是东北一家低端白酒B企业的销售人员,B企业在全国市场布局了网点,小李负责河北省A县级市场的销售工作。
        A县人口约30万,下辖8个乡镇、165个自然村,城区商超终端约112家,餐饮终端约145家,乡镇市场商超终端约775家,餐饮终端约156家,该区域市场低端白酒的容量在2500万元左右。
        A县经销商王总原来运作着一个地产白酒品牌和一个山东的啤酒品牌,年销售额近600万元左右。王总手下有业务员2名、司机2名、送货车2辆,一辆福田农用车和一辆面包。但是王总与B企业经过近一年的合作后,B品牌在该地市场表现乏力,王总共打款80万元,临近年关,还有近25万元的库存。
        月度例会,小李都在抱怨:“您不知道?我的经销商不配合我们的工作,经销商和业务员都愿意卖一个地产白酒品牌,不愿意销售我们的产品……主管该县级市场的区域经理小赵,也说王总不配合企业的工作等,应该换掉。
        发现问题
        小李和小赵所说的王总不配合厂家的工作,导致该市场没有做好,难免有些片面。B企业空降了大区经理任总到达A县,问了他们几个问题:
        1.他们的岗位职责有那些?
        2.该市场有多少家商超终端?多少家餐饮终端?
        3.现在产品的终端铺市率是多少?如:全品项销售他们产品的终端店有多少家?销售3个品项的终端店有多少家?两个品项的终端店有多少家?1个品项的终端店有多少家?没有销售产品的终端店有多少家,为什么不销售他们的产品?
        4.他们的产品在该市场的动销情况怎么样?如:一个月能销售20件以上的终端店有多少家?5~9件的终端店有多少家?5件以下的终端店有多少家?
        5.他们的产品在终端店的生动化情况怎么样?单品陈列牌面在4个以上的终端店有多少家?
        6.和同等价位的竞品相比,在该市场,产品的优势、劣势、机会、威胁有哪些?
        询问的结果让任总大失所望,业务员小李和区域经理小赵对以上问题答不上来。
        根据这些情况,任总断定,是他们的不作为,导致经销商和企业合作看不到希望,经销商不愿意配合工作。带着这些疑问,任总对A县市场进行了深度市场调研,针对调研结果,与王总进行了面对面沟通。
        调研的结果正如预料:业务员小李每天基本上不下市场,很少帮助王总做市场开发和维护。每天早起到王总门市上报个到,就不知道干什么去了。终端店主基本上没有见过厂家的业务员小李。区域经理小赵虽说每个月都去拜访经销商,但是到经销商那里也只是在酒桌上胡侃一通,酒足饭饱之后就消失了。由于小李和小赵的私人关系比较好,小赵包庇着小李,结果导致王总对和他们合作失去了信心,从而慢慢地对B品牌也失去了信心。
        深度沟通
        在任总进线市场调研,与王总的沟通过程中,王总很坦诚地说了自己的想法:他现在手里不像其他经销商有很多品牌,6年多时间里一直经营当地的一个白酒品牌和山东的一个啤酒品牌,和当地的白酒品牌已经合作6年了,从零起步到现在每年都有近500万的销售额,这个地产白酒品牌主要是盒酒,和B品牌不产生冲突。和B企业合作主要原因:一是该品牌是一个全国性品牌,了解到产品在石家庄的市场表现还不错;二是B企业的产品主要是低端光瓶酒,与现在经营的白酒品牌不冲突;三是随着市场竞争的加剧,他也认识到自身发展的不足,想通过和B企业的合作学到相应的市场运作和管理经验。但是通过一段时间的合作,销售人员小李也不帮助自己开发和维护市场,也不帮助自己的业务员做培训等,区域经理小赵对小李的不作为也不制止,使得运作B品牌看不到希望。
        采取措施
        结合市场调研和经销商沟通的结果,区域经理小赵和业务员小李不作为的表现,任总向B企业的营销总监做了汇报。营销总监果断做出决定,对小李和小赵给予辞退,换了新的业务员小张。任总向王总道歉,由于自己管理不善和没有及时沟通了解市场情况,对给王总造成的损失深表歉意。小张到A市场以后每天早期7点就到经销商那里,帮助业务员装车,然后早早带车去每个乡镇做市场开发和维护,晚上回来以后还在县城进行市场开发和维护,下雨阴天的时候主动给业务员和经销商做培训,教给他们二批、终端开发和维护的技巧等。
        小张的辛勤工作终于感动了王经理和他的员工,经过他们3个月的市场开发和维护、B品牌在A市场的表现起了翻天覆地的变化,不但把剩余的25万库存消化完了,经销商又发了近80万的货也都消化完了。随着市场销售额的增加,在白酒销售淡季,王总依然在半个月内招了3名业务员和2名司机,买了2辆箱货和一辆电动三轮车,专人专车按照“四定原则”精耕细作的运作B品牌,2辆箱货跑乡镇市场,一辆电动三轮跑城区市场,当年A县市场的实际销售额达到800万元,减去当年买车的费用和员工的开支,当年的纯利润就达到了近40多万元。
        业务人员要自我反省
        企业和经销商合作的目的是什么?是通过和经销商合作把他的网络纳入到企业的网络,利用经销商的车辆、人员、资金等使得产品在该市销量快速提升。企业和经销商合作是企业快速建设网络、快速回笼资金、快速启动市场、快速增加销量的一种途径,对于绝大多数企业来说,经销商也是促成区域市场增加销量的最快途径。
        那么,经销商和企业合作的目的是什么呢?经销商是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。他们具有独立的经营机构,拥有商品的所有权所(买断制造商的产品/服务),获得经营利润,多品种经营,经营活动过程不受或很少受企业的限制。经销商和企业合作,最关心的是利润。
        企业经常说经销商见异思迁,见利忘义等。是的,大部分经销商的文化水平、经营和管理水平及他们所处的环境等,确实存在着这样和那样的问题。但是作为企业,对于我们的合作伙伴——经销商,我们又为他们做了哪些应该做的事情?
        随着白酒行业的发展和竞争的加剧,为了在市场取得综合竞争优势,很多企业开始采用“深度分销模式”,对于区域市场进行精耕细作。从深度分销模型可以看出,采用深度分销模式,成功的前提是企业自身的营销资源和能力强。渠道成员,特别是基层销售人员的素质、管理和执行力等直接决定着经销商和企业合作的意愿,以及区域市场销量的大小。他们是企业最基层的职位、工作辛苦、工资相对低、人员数量多,较为分散,管理这样一支队伍独具难度。他们不像其它车间管理和办公室管理等,所有的下属都在你的眼皮子底下工作,只要你一抬头就能看到某某在做什么,而他们每天都在不同的市场做“分子无规则热运动”,分散在不同市场的大街小巷、角角落落做终端开发和维护,不管是阴雨天、冰天雪地,还是烈日炎炎都要照常工作,所以说他们的“素质、管理、执行力等”对区域市场经销商和企业的合作意愿以及销量的提升,起着直接决定性的作用。常言说:“打铁还需自身硬。”作为企业为经销商服务的销售人员,我们的自身的业务技能,能给经销商提供应有的服务吗?能够让经销商感觉到,跟这样的企业合作,有这样的销售人员,他们一定能够挣到钱吗?
        市场没有做好,从区域经理到营销总监难道没有责任吗?现在的白酒企业从区域经理到营销总监各级领导,对自己所负责的市场走过多少呢?了解多少呢?每次开会的时候总是说自己的下属执行力不行,下属废话太多,总说:“领导您不知道……”原因是自己没有去走访市场,真的不了解市场,因为你真的不知道,所以你的下属才会经常说:“领导您不知道……如果你能对你负责的市场了如指掌,你所负责的市场就再也不会出现这样的问题了。
        总之,厂商之间的合作没有“绝对”的,只有“相对”的。只要企业营销系统的全体人员能够做好自己该做的,为经销商提供好的产品、好的服务,让经销商感觉到这么好的产品再加上这么好的销售团队,我和他们合作一定能够挣到钱。经销商见异思迁等情况肯定会越来越少,企业的销售业绩肯定会很好的完成,也就不会再说“这都是经销商的错”了。

 
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