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2016经销商备胎品牌的转正秘籍

发布时间:2016年03月31日  作者:西凤酒商城  查看次数
       【西凤酒商城】 客大欺主的道理,经销商不是不懂。一家独大,或者全部身价压在一个品牌上,这对于有着丰富江湖经验的经销商们来说,绝不是一个好消息。所以,在经销商的理想中,或多或少都需要一个“磨刀石”式的品牌,既让“正室品牌”不至于一言不合,就上房揭瓦,也不会让这个“黄金配角”,登堂入室,反客为主,免得招致“正室”的不满,而导致自己的利益受损。
          这就是我们在经销商管理中,经常碰见的行业老二干不过行业老大,又不得不在一口锅里(同一个经销商)吃饭的难题。行业老大春秋正盛,在经销商面前基本是呼风唤雨,行业老二虽也是倾国倾城之貌,但怎奈娘家势弱,家境一般,不时要遭受老大的排挤和刁难。
          这种情况多不多?应该说是很多。很多大的家电企业,通过各种非正式渠道,明令禁止自己的经销商经销主要竞品,对于不听招呼的经销商,偶尔也会找个其他理由杀一儆百,以儆效尤。经销商们为什么在这样的高压之下,还是一有机会,就会引进新的竞争品牌?对!这种欺男霸女的事儿,厂家至少不敢明目张胆的来,真要闹翻了,经销商还占个理儿;二是经销商也需要备胎,商海沉浮,龙生九子,谁知道哪个儿子能养老送终?哪块云彩会下点毛毛雨呢?
          正因为如此,寄人篱下的老二,既鲜有登堂入室的机会,又不得不作为经销商手里一张制衡老大的底牌,引而不发。在这些有影响力的经销商手里,销量不会太难堪,但也别想有大突破,你找经销商要销售承诺,甚至签订销售合同,人家推三阻四。即使签了,经销商不兑现,很多时候,你又能咋滴?“剁”掉经销商,再换一个?你的市场又浪费了一年时间。
          对于有一定的品牌基础,但是被经销商当成备胎的品牌,如何调动经销商的主推意愿,实现从幕后走向前台?从根子上来说,就是让经销商相信,你的产品不仅有利润空间,而且你是一匹呼之欲出的黑马。在实际操作中,我把它分为七步:
          老二品牌进入新市场,最错的招儿是什么?独家经销!吊死在一棵老歪脖子树下。暖通类家电产品,由于很多工程资源集中在某几个特定的经销商手中,不搞定这几个经销商,你的品牌还真难起量。所以,你刚进入新市场找经销商,越有资源的经销商越牛逼,销量越大的经销商越牛逼,被经销商一唬两吓,似乎不给做独家,你的品牌只能是一个嫁不出去的老姑娘。结果,你就真的稀里糊涂地签了独家经销,满怀希望地等着年底拿胜利果实,最后,现实给了你一记无情的耳光。第二年,你再去开发新的经销商,老经销商也没意见了,也坦然接受了,这个时候你才恍然大悟,原来这个市场也并非非独家不做。
          对于行业老二进入新市场,从大策略上,开独家经销商是最大的风险。尤其是针对经营主要竞品的经销商,无论这个经销商在当地有多大实力,牛皮吹得有多响,他可能压根就没打算完成任务。销售任务签得再高,对他也不过是一纸空文。
          所以,老二品牌进入新市场的第一个大策略就是,不做独家。别相信签订的任务合同,多头出击,你是经销商的备胎,你自己也要多找几个经销商做备胎。因为毕竟你还是行业老二,不至于年老色衰没有人要。
          接下来你得分析咱和“正室”的差别在哪?一般来说,行业老大的渠道利润基本被打得比较透明,但制度比较完备,推起来比较轻松;行业老二渠道利润较好,但可能有些销售支持跟不上,经销商推起来比较费劲。所以,“老大品牌”人人都在卖,但人人都赚不多。很多人认为可以和老大打打价格战,这又是一步错招,因为一旦让老大醒过来,自己可能还真挨不住一顿猛揍。所以,第二步,是找出“正室”令人最不满意的地方后,找准侧面进攻。比如可以是打价格的主意,但不是打价格战的主意。
          第三步,因为签了多个经销商,可能人人都在观望,人人都在把你当备胎。首先,经销商需不需要备胎?当然需要,尤其是品牌老二当备胎,经销商尽享齐人之福。其次,经销商最怕什么?怕的是备胎万一成为黑马,买中头马的那个人不是自己。
          你能不能把所有经销商当备胎?当然不行,你得在这里面找个“正宫娘娘”。这个“正宫娘娘”有两个特点:一、竞品在这个经销商的销售额占比,相对其他经销商比较小;二、符合第一个条件的经销商中,销售体量居中。最好还和主要竞品有点小恩怨。这个经销商如果选得好,事半功倍;选不好,你先把底牌亮给人家,适得其反。
          你要做的第一件事,就是用最高的拜访频率拜访这家经销商,频率要远远高于其他经销商,而且要让其他经销商看到、听到,最好还要让其他经销商见到你就问:你咋天天往老赵哪儿跑?
          这个时候你要说一句让其他经销商刻骨铭心的话:没啥事,没啥事!我跟老赵打了个赌,赌老赵今年只要用心推我们的产品,今年每月销售额肯定是XX品牌的一半以上,而且利润大幅提升。如果达标的话,明年我免费给他家做长工!我现在天天盯着他家的库存呢!
          其他经销商怎么想?他一定是记住这个事儿了,还会想,你咋不往我家多跑跑?人都有见好处就揽,见坏事就躲的习惯,下次你再往其他经销商那儿跑,人家至少不太烦你了!
          第四步,形成这种拜访反差印象以后,你还真得帮助被扶持经销商把销量做起来。经销商不主推,针对所有经销商,设立主推奖励。做零售的可以“神秘访客”抽检,做工程的可以用设计上图核销,不以达成销售结果为依据,成不成,都给单次奖励,这个时候经销商至少有了推的动力,市场的见面率自然提高;
          我们没有老大品牌财大气粗,但是我们可以将资源集中在一个客户,形成局部优势。较高的市场见面率,也能帮助被扶持客户提升拓展信心。接下来就是对且仅对被扶持客户设立销售相对占比奖励。什么叫相对占比奖励?耐用消费品,商家的推荐至关重要,如果这个客户去年销售主要竞品是1000万,我们可以以此设定一个提点基数,比如说50%。只要今年我们每月、每季或者年度的销售额超过竞品实际销售的50%,也就是今年不管我们或者竞争对手销售多少,只要我们的销售额占竞争对手的50%以上,我们就会在竞争对手去年销售额的一半,或者本品的实际出货额中采取“就大不就小”的原则,作为提点基数,给你翻倍奖励,占比越高,奖励越大(奖励大小看企业的资源情况)。这样一来可以压缩竞品的生存空间;二来即使经销商由于竞品收益减少,也能从本品收益增多中弥补,也就是给客户提供了一个兜底机制。本身品牌老二的渠道利润就比品牌老大好,只是新来乍到,市场知名度不如对方。单个客户为提高本品销售额占比,自然会全力以赴地推荐。
          由于这个政策只限典型客户,一旦经销商将此方案泄露给第三人,这个政策就失效(防君子不防小人,留个气眼在这儿)。这样做,一是要让典型客户珍视这个政策来之不易;二是防止政策泄露后,其他经销商坐地起价;三是防止竞争对手开展针对性的报复打击。市场正常运作期间,整体价格不会乱,竞争对手也很难查出真实底价,由于政策一定是在年底兑现,可以确保在相对时间内,市面价格高举高打,个别客户的实际价格却灵活机动。
          第五步,将这个典型客户每月与竞争对手销售占比的比较数据,和其他客户的与主要竞争对手销售占比的比较数据,做成表格定期发送所有客户。让所有客户都见证,你天天跑的那个客户,那个和你打得火热的客户,本品与竞品的销售对比数据,渐渐发生着的明显变化(记住,这张表只有销售占比,不写具体销售额,这是保护经销商隐私)。这个时候,那些经销商至少知道,你经常跑的客户,还真显得有点不一样了。坚持一年下来,本品和竞品占比的对比数据,就会深深嵌在他们的脑海里,对于真有替换价值的新品牌,自然就有了机会。
          有人会说,你选经销商竞品的去年数据作为奖励基数,经销商会不会故意把数据掺水?当然有可能。所以,第一你要想办法让经销商自己证明去年的销售数据,因为这涉及到他的返利基数,你说这是公司核销的附件,只要他愿意合作,肯定会给你;第二,你在问这个数据之前,你得告诉他,你准备找一个竞品销售体量最小的经销商做一些特殊支持,如果他有兴趣,这个时候报给你的数据,自然会偏低,但至少接近真实数据。也有人说,你让经销商自己报本品与竞品相对占比,被扶持经销商为了拿到更多的返利,会不会造假啊?我说,肯定会。但你的目的是用树典型的方式,让其他经销商相信,这个东西真能卖;典型经销商为了自己的小利做了你的道具,他还不敢给别人说,何况你手上还有审核权,这本账划算。况且,为了减少心理负担,他肯定也会尽可能地提高本品的销售额,甚至压制竞品,主推本品。
          所以第六步是干什么?天天不懈地去各个经销商那里煽风点火。
          “哎哟,老赵上个月相对占比数据又提高了5个点!”
          “听说老赵这个月又接了一个大项目!”
          ……
          要在各个经销商心里造成老赵的销售形势一片大好,天天红旗招展,日日锣鼓喧天。
          第七步,你这样干了以后,可能10个经销商,有5个动了心,3个还是观望,有2个经销商依然是无所谓的样子。你该怎么办?是不是想办法把那两个经销商争取过来?我的理解是,做销售,没有什么是非此不可的,如果真有,也只能是谋事在人,成事在天。接下来能做的,就是将不愿意入局的经销商淘汰掉,再补充新的经销商血液。用一轮一轮的淘汰,将合适的经销商留住,形成主推文化。
          销售是个苦命的活儿,很多企业不会给销售人员太多的时间。老二要从备胎到登堂入室,时间和时机都很重要。如果仅仅是以销售额为指导,去年300万,今年上半年就要做2000万,这是赤裸裸地逼着销售人员去冲货和压货,这关乎另一个话题,有空再聊。

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